Ukryte koszty cold callingu [RAPORT]

Z tego artykułu i bezpłatnego raportu na temat ukrytych kosztów cold callingu dowiesz się:

Na początek krótka historia…

Marek otworzył swoją firmę w 2010 roku. Postanowił, że idzie na swoje. Wcześniej pracował jako handlowiec, a jeszcze w trakcie studiów jako konsultant w call center.  

Dzięki dobrym wynikom sprzedażowym i dużym prowizjom, już na etacie odłożył sporo gotówki. A widząc jakie przychody generuje dla firmy, nabrał pewności siebie i przekonania, że to pracodawca bardziej potrzebuje jego, niż on pracodawcy.

Dlaczego nie miałby robić tego samego na własny rachunek? I zgarniać znacznie więcej, niż tylko prowizje?

Na początku szło świetnie. W swojej firmie, ze swoim produktem, sprzedawał jeszcze więcej i łatwiej niż na etacie!

Telefon i odpowiedni mindset, nie zawiodły go po raz kolejny. Dzięki nim wystartował praktycznie bez żadnego ryzyka i bez żadnych kosztów. Skromne biuro, oraz pierwszych pracowników zorganizował dopiero jak udało mu się “wydzwonić” pierwszego klienta.

Firma rozwijała się w zawrotnym tempie. Bez przerwy rekrutował nowych specjalistów i z miesiąca na miesiąc pozyskiwał coraz więcej klientów. Aż w pewnym momencie, kiedy jego zespół rozrósł się już do całkiem pokaźnych rozmiarów, zorientował się, że jest jak chomik… 

Chomik w klatce, który napędza swój kołowrotek jedynie siłą własnych mięśni. 

Tą klatką była jego firma, a kołowrotkiem sprzedaż – cold calling.

Zdał sobie sprawę, że jeśli choć na chwilę z tego kołowrotka zejdzie, jeśli przestanie sprzedawać, to cała firma stanie w miejscu…

 


COLD CALLING – PIERWSZE WYZWANIE? SKALOWANIE

Był jedynym sprzedawcą i jedynym źródłem nowych zleceń dla swoich pracowników. Od ciągłości jego pracy zależały ich pensje, kredyty, oraz przetrwanie ich rodzin. Duża odpowiedzialność.  

Na szczęście rozwiązanie tego problemu, wydawało się wtedy oczywiste – po prostu nadszedł czas, żeby zatrudnić pierwszego sprzedawcę.

Marek o tym wiedział, bo obserwował ten sam schemat w firmie, w której wcześniej pracował. Wtedy to on, dla swojego ówczesnego pracodawcy, był rozwiązaniem tego samego problemu. Razem z kumplami z zespołu handlowego, zdejmował z szefa obowiązki sprzedażowe, by tamten mógł zająć się dalszym rozwijaniem firmy.

Na tym etapie Marek po raz pierwszy boleśnie zdał sobie sprawę, że najprostsze i najtańsze źródło dotarcia do klienta, czyli telefon – ma jeden istotny słaby punkt. Słaby punkt, który trudno było mu dostrzec, kiedy sam jeden, jako właściciel zajmował się sprzedażą. 

Jest nim (potencjalnie) osoba, która się tym telefonem posługuje.

Po kilku nie-do-końca-udanych rekrutacjach Marek wiedział już, że poszukiwania dobrego handlowca, to zupełnie inna bajka, niż poszukiwania zwykłych pracowników i specjalistów. 

Okazało się, że sprzedawcy tacy jak on – aktywni, zmotywowani, skuteczni i generujący duże przychody dla firmy, to na rynku pracy prawdziwy luksus. Nie jest łatwo ich znaleźć, nie łatwo ich przyciągnąć. Znają swoją wartość i oczekują nie tylko wysokich prowizji, ale (podobnie jak on kiedyś) szybko orientują się… że to oni są bardziej potrzebni pracodawcy, niż pracodawca im.

Z tego powodu, próby delegowania i skalowania sprzedaży były dla Marka trudnym i nieprzyjemnym procesem. Pełnym pułapek, przypominającym raczej chaotyczną szarpaninę, w której za każdym razem, by zrobić trzy kroki do przodu, trzeba najpierw zrobić dwa kroki wstecz. 

Na pewno nie był to liniowy, lub wykładniczy wzrost, którego wizja rozpalała umysł Marka, gdy podejmował decyzję o zatrudnieniu pierwszego handlowca.

Zazwyczaj, jak już udało mu się znaleźć kogoś przypominającego “gwiazdę sprzedaży” – naturalnego sprzedawcę, najlepiej z portfelem własnych klientów z branży, a przynajmniej z umiejętnością sprawnego pozyskiwania ich przez telefon – to szybko taki pracownik dochodził do wniosku, że skoro dowozi ponadprzeciętne wyniki, to nie musi się swojemu szefowi (czyli Markowi), aż tak bardzo podporządkowywać. 

Jedni zaczynali stawiać swoje warunki, spóźniać się, olewać część obowiązków i tworzyć w firmie toksyczną atmosferę – takich pomimo dobrych wyników, prędzej czy później trzeba było zwolnić. 

Inni, gdy poczuli wiatr w żaglach po prostu sami odchodzili – na swoje, albo do innej firmy.

Sprzedawcy wciąż się zmieniali, a Marek po ponad 5ciu latach prowadzenia własnego biznesu i blisko 4ech latach eksperymentów z handlowcami, nadal był najlepszym i jedynym stabilnym sprzedawcą w swojej firmie. 

W końcu pogodził się z tym, że od zaangażowanego i samodzielnego handlowca, znacznie łatwiej jest znaleźć przeciętnego. 

I to odkrycie paradoksalnie przyniosło przełom – odblokowało wzrost jego firmy… 

 


COLD CALLING – PROCES SPRZEDAŻY TO MIT? 

Marek zrozumiał, że sprzedaż to gra liczb. Liczy się skala!

Zainspirowany kilkoma książkami, oraz wystąpieniami ekspertów na konferencji – stwierdził, że skoro koniec końców, sprzedaż zawsze i tak wracała na jego barki, to może poświęcić kilka nieprzespanych nocy i rozpisać powtarzalny proces sprzedaży. Na podstawie najlepszych praktyk, które sam zawsze stosował.

Zrezygnował z samodzielnych i utalentowanych sprzedawców. Szukał takich, którzy po prostu sumiennie i konsekwentnie będą realizować swoje obowiązki.

Takich, w których warto było zainwestować. Odpowiednio przeszkolić, poukładać im sprzedaż w proces, określić kluczowe aktywności i standardy ilościowe (np. dla dziennej liczby wykonywanych cold calli), oraz przygotować konkretne wytyczne. 

Proces miał przede wszystkim organizować i porządkować ich pracę, oraz sprawiać, że nawet przeciętni sprzedawcy będą wykazywać się inicjatywą, konieczną żeby dowozić oczekiwane wyniki. 

Naturalnie, podstawowym narzędziem dotarcia do klientów nadal miał być telefon. To na cold callingu Marek znał się najlepiej, to ten kanał cały czas przynosił firmie najwięcej klientów, to ten kanał najlepiej się u niego sprawdzał.

I to był strzał w dzisiątkę! 

Jasne standardy pracy, raz na zawsze wyeliminowały problem kapryśnych gwiazdeczek, a przeciętniakom pomogły podnieść wyniki do całkiem przyzwoitego poziomu.

Skuteczność była od teraz wpisana w proces i Marek mógł łatwo ją egzekwować. Wszystkie działania, od pierwszego kontaktu z klientem do podpisania umowy, były rozbite na części pierwsze i rozpisane krok po kroku. Tworzyły ciąg przyczynowo-skutkowy.

Jeśli sprzedawca nie był wystarczająco aktywny w prospectingu, to był sygnał, że na koniec miesiąca może mieć problem z wynikiem. Jeśli niezbyt przykładał się do realizacji kolejnych kroków procesu, podobnie. Wszystko było widać jak na dłoni.

Zarządzanie handlowcami stało się znacznie prostsze. A dzięki pełnej kontroli Marek mógł w końcu naprawdę skalować sprzedaż!

Rekrutacje ruszyły pełną parą. W krótkim czasie do zespołu dołączali kolejni handlowcy. 

Po kilku miesiącach jednego z nich – Rafała, który wyróżniał się wynikami i sumiennością, Marek mianował managerem. Rafał zdjął z niego większość obowiązków związanych z zarządzaniem sprzedażą, gaszeniem pożarów i codziennym kontrolowaniem pracy reszty zespołu. 

Marek w końcu miał system. Coś na kształt maszyny, która dawała powtarzalne i przewidywalne wyniki sprzedażowe, bez jego osobistego udziału. Miał do dyspozycji pokrętło, dzięki któremu mógł w łatwy sposób, jednym ruchem regulować dopływ nowych zleceń dla firmy.

Lecz w miarę upływu czasu, pod powierzchnią tego sukcesu zaczął kiełkować kolejny problem. 

Być może gdyby Marek obserwował swoich sprzedawców z bliska… wiedziałby, że nadszedł moment, w którym należy znowu na chwilę się zatrzymać  i zastanowić się nad kolejnym, brakującym elementem w jego sprzedażowej układance.  

Ale Marek oddalił się od sprzedaży. Nie po to stworzył sobie bufor awansując Rafała, by nadal grzęznąć w codziennych problemach zespołu sprzedażowego. Teraz jego uwaga była skierowana na inne tematy. A sprzedaż to były już tylko cyferki.

Dopóki handlowcy robili skalę, to cyferki zawsze się zgadzały.

Marek rozliczał Rafała z cyferek, więc ten dbał by w excelu wszystko było na swoim miejscu. Jeśli cyferki się nie zgadzały Rafał wiedział co robić – musiał po prostu docisnąć handlowców. Albo znaleźć nowych w miejsce tych, którzy nie robili odpowiedniej skali, lub nie trzymali się procesu. 

Ten dystans miał swoje dobre strony. Miał też złe… Markowi zaczęło umykać, że sercem maszyny którą stworzył, byli cały czas ludzie. Teraz byli o niebo lepiej zorganizowani i pracowali znacznie wydajniej, to fakt. Ale nadal byli najsłabszym elementem systemu. 

I to była prawdziwa bomba z opóźnionym zapłonem. To był bumerang który wrócił do Marka z czasów pierwszych prób delegowania sprzedaży. Teraz ten słaby punkt był doskonale zamaskowany przez proces – dlatego trudny do wykrycia w odpowiednim momencie.

Na początku wszyscy handlowcy działali sprawnie. Kiedy była w nich świeżość, entuzjazm – mieli ciąg na bramkę.

Ale po kilku miesiącach mechanicznej, powtarzalnej pracy, ta świeżość zaczynała się ulatniać… W gąszczu cyferek, natłoku powtarzalnych zadań i czynności, najpierw pojawiała się rutyna.  

A po niej – wypalenie. 

Serce systemu, jego najważniejsza część, niepostrzeżenie zaczynało się zużywać.

Po kilku miesiącach pracy, przeciętny sprzedawca nie widział już prowizji – bo się do niej przyzwyczaił. Nie czuł ekscytacji przed dopięciem kolejnej transakcji – bo robił to już pięćdziesiątypiąty raz.

Te rzeczy już go nie motywowały. 

Motywował go nadal kij w postaci procesu, liczby cold calli do wykonania i managera nad głową. 

Dlatego w rozmowach z klientami, nie widział już człowieka po drugiej stronie słuchawki… widział kolejne zadanie do odhaczenia. 

Telefon jeszcze to wzmacniał. 

Z jednej strony pomagał budować skalę  – zamiast spotykać się z jednym klientem, handlowiec mógł w tym samym czasie porozmawiać z pięcioma. 

Ale z drugiej strony telefon budował dystans, spłycał kontakt. Po 15 identycznych rozmowach z rzędu, łatwo było zapomnieć, że po drugiej stronie jest prawdziwy człowiek. Chodziło już tylko o to, żeby odhaczyć kolejne 5 kontaktów.

Nawet jeśli handlowiec pracował bez skryptu, to po prostu mechanicznie odtwarzał taśmę zapisaną w swojej głowie.

A klient?

Klient też nie widział człowieka po drugiej stronie… widział SPAM.

Tylko dzięki skali cyferki nadal się zgadzały.

Co gorsza, rozwój sytuacji przyspieszyły jeszcze dwa niespodziewane elementy, które uwolniły całą kaskadę negatywnych efektów…

 


COLD CALLING VS. CYFROWA REWOLUCJA W SPRZEDAŻY 

Marek  poukładał swoją sprzedaż, ale nie był wyjątkiem. Trend rynkowy sprawił, że w ciągu kolejnych dwóch lat konkurencja w jego branży znaaacznie wzrosła. 

Żeby w niej przetrwać, trzeba było aktywnie pozyskiwać klientów i wiele firm doszło do tych samych wniosków co Marek – podobnie jak on zainwestowały w dział sprzedaży oparty o najprostsze i najtańsze źródło pozyskania klientów – telefon.

Skutek był taki, że cold calling jako kanał dotarcia do klienta, zaczął się zapychać.

Handlowcy coraz częściej słyszeli w słuchawce: “Panie, takich telefonów to ja mam kilka w tygodniu, do widzenia”. 

Z perspektywy klientów wszystkie te rozmowy brzmiały podobnie i z czasem zaczęli traktować każdą z nich od progu, jak typowy spam.  Przez zbyt nachalny marketing, przestali zauważać wartość w tym, co handlowcy Marka mieli im do zaoferowania. 

Nawet Ci handlowcy, którzy robili to dobrze, mieli coraz mniej szans by w ogóle zaprezentować wartość swojego rozwiązania. Musieli wykonać znacznie więcej połączeń niż wcześniej, by znaleźć kogoś otwartego na rozmowę. 

To był pierwszy “gwóźdź do trumny”. A drugi?

W międzyczasie, w segmencie B2B, mocno rozwinął się także marketing. Nie wszyscy poszli tą samą drogą co Marek 🙂

Dzięki marketingowi klienci coraz częściej mieli alternatywę. Nie musieli już wcale rozmawiać z handlowcem, żeby znaleźć rozwiązanie dla swojego problemu, lub poznać szczegóły działania jego produktu. (Szczerze powiedziawszy, nigdy nie lubili rozmawiać ze sprzedawcami – wystarczyło raz się sparzyć, by przestać ufać w ich dobre intencje).

Teraz klienci mieli wybór i dla większości z nich ten wybór był prosty. Woleli samodzielnie zdobywać informacje i samodzielnie podejmować decyzje. 

Nawet jeśli byli zainteresowani zakupem, to buforowali handlowca tekstem “Proszę przesłać ofertę, przeczytamy i sami się odezwiemy”.

Coraz gorzej reagowali na próby bezpośredniej edukacji, follow up i twarde domknięcia.

To wszystko skutkowało spadkiem konwersji. W konsekwencji prospecting zajmował coraz więcej czasu. Bez przerwy trzeba było dzwonić, robić cold calle, dolewać nowych prospectów do lejka. 

Im więcej czasu zajmował prospecting, tym mniej zostawało go dla prawdziwej sprzedaży. Dlatego nawet u doświadczonych handlowców zanikały coraz rzadziej używane umiejętności, takie jak np. negocjacje i domykanie transakcji. Nowi z kolei, potrzebowali więcej czasu by opanować je na wystarczającym poziomie. 

Po za tym, jak dochodziło do negocjacji, handlowcy Marka zazwyczaj byli już zbyt wyczerpani i znużeni klepaniem powtarzalnych czynności, by dać z siebie to co najlepsze…

I tutaj zaczęło się błędne koło – spadek motywacji oraz umiejętności handlowców, ponownie wypłynął na obniżenie konwersji…

Nie zgadniesz – znowu trzeba było robić prospecting. Jeszcze więcej prospectingu! Dziurawy lejek wymagał jeszcze większej skali, by utrzymać sprzedaż na wymaganym poziomie…

To był już prawdziwy sprzedażowy rollercoaster. Handlowcy widząc jak niską konwersję notują i ile muszą się napracować by cokolwiek sprzedać – tracili wiarę w produkt. Przestawali wierzyć, że ktokolwiek mógłby go kupić z własnej inicjatywy. Że ktokolwiek naprawdę go potrzebuje.

Jeśli klient wykazywał jakieś większe zainteresowanie, to zazwyczaj był to nieświadomy klient. Taki, który oczekiwał podobnych rezultatów jak te, które dawał produkt Marka, jednak z różnych obiektywnych przyczyn nie był w stanie z niego skorzystać. 

Gdyby handlowców Marka było jeszcze stać na uczciwość, w większości takich sytuacji musieliby po prostu odmówić.

Ale nie wszyscy wytrzymywali tą skalę i wynikające z niej tempo. Niektórzy świadomie sprzedawali takim klientom, żeby uratować wynik i zachować pracę. Sprzedawca, który z jednej strony i tak nie wierzy w produkt który sprzedaje, a z drugiej strony, utrzymanie jego rodziny zależy od tego, czy na koniec miesiąca dowiezie oczekiwaną ilość umów – nie zastanawia się nad takimi kwestiami. Kwalifikacja klienta to dla niego abstrakcja. Włącza tryb podpisz i uciekaj.

Handlowcy Marka sprzedawali każdemu, kto nie uciekał na drzewo. Byli przekonani, że inaczej nigdy nie udałoby im się zrealizować targetu.

Bardziej świadomi klienci to dostrzegali, dlatego znikali po otrzymaniu takiej oferty. 

Ale Ci nieświadomi, kupowali. A potem po kilku miesiącach (lub szybciej) orientowali się, że coś jest nie tak…

Misselling spowodował, że churn (ilość klientów, którzy rezygnują w trakcie współpracy) wymknął się Markowi spod kontroli. I nie mam na myśli tylko tego, że klienci nie przedłużali umów… część z nich zrywała umowy jeszcze w trakcie ich trwania. Albo przestawała płacić. Czuli się po prostu oszukani.

Rosnąca liczba pożarów wybuchających z tego powodu po stronie obsługi klienta i realizacji, rodziła coraz więcej napięć pomiędzy działem handlowym a resztą firmy. Ale na tym etapie trudno było już się zatrzymać – im więcej klientów rezygnowało, tym więcej nowych umów trzeba było podpisać, by zapewnić wszystkim specjalistom pracę i utrzymać przychody, które wystarczą na pokrycie kosztów funkcjonowania firmy. 

Spirala nie przestawała się nakręcać!

Jednak pomimo dużych kosztów pozyskania klienta, sama sprzedaż na papierze nadal się spinała – po stronie sprzedaży, w excelu wszystko było ok. Problem w tym, że na poziomie całej firmy liczby nie wyglądały już tak różowo…

Ten fakt Markowi było już znacznie trudniej zignorować. Tym bardziej, że skala codziennych komplikacji zaczynała przerastać managerów poszczególnych działów. Zaczęły pojawiać się negatywne opinie w internecie. Firma znowu wymagała od Marka coraz większego, osobistego zaangażowania. Wróciły nieprzespane noce, przesiadywanie do późna w biurze i nieprzyjemne rozmowy z pracownikami. 

Niestety Marek zorientował się, że coś jest nie tak, dopiero gdy sprzedaż stała się centrum kosztów w jego firmie…

 


COLD CALLING – CZY SPRZEDAŻ MOŻE STAĆ SIĘ CENTRUM KOSZTÓW W FIRMIE?

Przecież sprzedaż to jedyny dział, który generuje przychód!

W firmie Marka, było odwrotnie. 

Złożyło się na to kilka czynników. Pierwszym z nich, były bezpośrednie koszty pozyskiwania klientów. Czyli czas pracy handlowca.

Większość tego czasu zajmował prospecting i cold calling, a ich efektem było zaledwie… wygenerowanie leada.

Następnie takiego leada trzeba było jeszcze “ręcznie” poprowadzić – od zimnego kontaktu, czyli momentu w którym nie ma on pojęcia o istnieniu firmy Marka, przez zainteresowanie go ofertą, zbudowanie wartości produktu w jego oczach, zbudowanie zaufania, aż do negocjacji i finalizacji transakcji. 

Handlowiec był odpowiedzialny za pełen cykl sprzedażowy, dlatego od pierwszego kontaktu z klientem do podpisania umowy mijało zazwyczaj 6-8 tygodni.

Długi cykl sprzedaży, oraz konieczność intensywnego prospectingu sprawiały, że na każdą podpisaną umowę sprzedawca musiał poświęcić ogromną liczbę roboczogodzin. Efekt? Każdy z nich był w stanie pozyskać jedynie bardzo ograniczoną liczbę umów w miesiącu. 

Dlatego Markowi potrzebny był duży zespół sprzedażowy. Bez niego nie byłby w stanie osiągnąć wolumenu sprzedaży, zapewniającego firmie rentowność. A duży zespół generował koszty na dwa kolejne sposoby.

Pierwszym była spora rotacja. Marek ją akceptował, bo pamiętał swoje wczesne doświadczenia z rekrutacją handlowców – wg niego i tak było o niebo lepiej niż wtedy. Teraz miał system, który pozwalał łatwo wdrażać nowych sprzedawców. A dzięki systemowi, rekrutacja mogła trwać praktycznie bez przerwy.

Rafał, który był za nią odpowiedzialny wiedział, że musi rekrutować więcej sprzedawców niż potrzebuje, bo część z nich i tak odpadnie po szkoleniu, lub w jego trakcie.

Niestety długi cykl sprzedaży wynikający z zimnego kontaktu sprawiał, że szkolenie trwało znacznie dłużej, niż np. w przypadku handlowców obsługujących leady z zapytań przychodzących. 

Żeby ocenić kompetencje i potencjał nowego sprzedawcy, Rafał potrzebował minimum  2-3 cykli sprzedażowych. Czyli 3-6 miesięcy. Jeśli po tym czasie okazywało się, że handlowiec się nie sprawdził, to inwestycja w jego szkolenie i wypłaconą mu w tym czasie podstawę wynagrodzenia, okazywała się pustym kosztem. To niestety była częsta sytuacja.

Sama rotacja, była też częściowo wynikiem rozczarowania lepszych i bardziej pewnych siebie handlowców, warunkami pracy w firmie Marka.

Tacy sprzedawcy, oprócz tego że osiągali większe prowizje, wyższe wyniki i dopinali większe transakcje od innych, często mieli także świadomość, że dobrze zarządzana sprzedaż wygląda inaczej. Dlatego odchodzili do innych firm. 

Zostawali głównie Ci słabsi, mniej pewni siebie, sprzedający mniejsze umowy, bazujący na nieświadomości klientów. Zostawali bo bali się, że gdzie indziej sobie nie poradzą.

Drugim źródłem kosztów generowanych przez przerośnięty zespół handlowy, był fakt, że sprzedawców w firmie Marka było więcej niż specjalistów. To wpływało na wizerunek jego firmy w oczach klientów. 

Więksi kontrahenci przed podpisaniem umowy sprawdzali takie informacje, jak m.in. struktura zatrudnienia podwykonawcy. I brali je pod uwagę przy wyborze partnera. Sytuacja, w której sprzedawców było więcej niż pracowników do realizacji, budziła ich wątpliwości.

Wynikającym z tego, nieoczywistym, alternatywnym kosztem, był spadek rentowności projektów. 

Średni wolumen pozyskiwanych zleceń był coraz mniejszy, bo więksi klienci unikali firm z przerośniętym działem handlowym. Unikali też sprzedawców, którzy nie potrafili odpowiednio dopasować oferty do ich oczekiwań. 

Słabe dopasowanie produktu do potrzeb klienta, skutkowało też spadkiem Lifetime Value (LTV – czyli wartości klienta wynikającej z długoterminowej współpracy). Niezadowoleni klienci szybciej rezygnowali ze współpracy.

Coraz mniejsze zlecenia nie oznaczały jednak wcale mniej pracy poświęconej na sprzedaż.

Pracy było tyle samo a wyniki coraz słabsze, dlatego zwrot z inwestycji w pozyskanie klienta był coraz mniejszy. Koszty stałe związane z utrzymaniem działu handlowego nie malały, a przychody wręcz przeciwnie. By utrzymać przychody, trzeba było zatrudnić jeszcze więcej sprzedawców.

Spadająca rentowność nie tylko zatrzymała rozwój firmy Marka – w pewnym momencie zagroziła jej funkcjonowaniu. Wszystko przestało się spinać. 

Na sam koniec, mnożące się komplikacje, bez przerwy wybuchające pożary, stres i negatywne emocje sprawiły, że Rafał, najwierniejszy pracownik Marka, nie wytrzymał i zdecydował się odejść z firmy… 

Marek znowu był sam ze wszystkimi problemami.

Znowu był jedyną osobą, która była w stanie utrzymać w kupie sprzedaż i funkcjonowanie całej firmy.  

Znowu płacił cenę w postaci chwil, których nie spędzał z rodziną. 

Jego ciągła nieobecność w domu zaczęła rodzić frustrację żony, a w nim wzrastało poczucie winy… Przecież nie po to budował firmę, żeby przegapić jak dorastają jego dzieci! 

Nie po to były te wszystkie wyrzeczenia…

 


COLD CALLING – JAK UNIKNĄĆ UKRYTYCH KOSZTÓW?

Jeśli sam jesteś właścicielem podobnej firmy, szefem sprzedaży lub handlowcem, który pracuje w takim zespole, z pewnością zastanawiasz się co zrobić, by nie ponosić tych wszystkich kosztów, lub chociaż uniknąć podobnej katastrofy…

Aby Ci pomóc przygotowaliśmy specjalny raport, w którym posegregowaliśmy koszty cold callingu na 7 odrębnych kategorii. Dzięki nim będziesz mógł spojrzeć na sytuację z lotu ptaka i ocenić koszty sprzedaży w kontekście funkcjonowania całej firmy – a nie tylko pozyskania jednostkowego zlecenia.

Każda z tych 7 kategorii zawiera opis, który pomoże Ci rozpoznać konkretne koszty w swojej firmie, a także oszacować ich skalę.

Jeśli zarządzasz sprzedażą, nasz raport da Ci pogłębiony obraz sytuacji i pozwoli wdrożyć adekwatne rozwiązania tam, gdzie najbardziej potrzebne są zmiany. Pomoże zawczasu usunąć kiełkujące problemy, które niezauważone, w przyszłości mogą wygenerować ogromne konsekwencje dla całej firmy. 

Jeśli jesteś handlowcem, będziesz mieć szansę aby przedstawić swoje spostrzeżenia szefowi i stać się pracownikiem, który nie tylko pozyskuje klientów, ale dostrzega również szerszy kontekst biznesowy swojej pracy. To będzie dla niego silny sygnał, że jesteś materiałem na odpowiedzialnego i skutecznego managera.

 

POBIERZ PEŁEN RAPORT:

    Pobierając raport, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od DRsales. Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody. Ich administratorem będzie Paweł Jundziłł, NIP: 5581819594 z siedzibą przy ul. Chartowo 29/1711, 61-245 Poznań

    Ukryte koszty cold callingu raport
    Ukryte koszty cold callingu raport

      Pobierając raport, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od DRsales. Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody. Ich administratorem będzie Paweł Jundziłł, NIP: 5581819594 z siedzibą przy ul. Chartowo 29/1711, 61-245 Poznań

      Paweł Jundziłł

      Konsultant strategii marketingowej, copywriter, autor raportu “Ukryte koszty cold callingu” 

      Pomagam firmom, które pozyskują klientów w oparciu o aktywną, zimną sprzedaż, sprawiając, że klienci sami ustawiają się w kolejce, by kupić ich produkty i usługi

      Leave a Comment

      Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

        Pobierając raport, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od DRsales. Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody. Ich administratorem będzie Paweł Jundziłł, NIP: 5581819594 z siedzibą przy ul. Chartowo 29/1711, 61-245 Poznań